Agile transities; ze worden geïnitieerd vanuit het management en jij moet maar mee veranderen. Laat me niet lachen. Zoals ik al schreef in mijn vorige blog De Software Bubbel, maak ik me zorgen over de toenemende complexiteit van IT. Deze keer ga ik in op de complexiteit van IT en de organisaties daaromheen. Agile is inmiddels zo gevestigd dat waterval als ouderwets wordt bestempeld. Veel organisaties zijn inmiddels druk bezig aan de verandering naar Agile in de vorm van Scrum, DevOps of nog erger: ze implementeren het Spotify model. Je werkt al 15, 25, 30 of 40 jaar in dezelfde functie als ‘de top’ besluit om alle software-ontwikkel en beheertrajecten voortaan Agile te doen. Zonder rekening te houden met mensen in de organisatie worden Scrum en DevOps geïntroduceerd. Als gevestigde werknemer zie je de zoveelste reorganisatie aankomen en je verwacht deze zonder veel verandering ook wel weer te overleven. En toen bleek alles toch te veranderen. Ik gebruik even de analogie van het schip uit mijn vorige blog. Jij bent de stuurman, jij bepaalt de richting, ieder heeft zijn eigen taak. Tot je op een gegeven moment merkt dat het schip niet langer de kant op gaat die jij wilt. Wat blijkt? De kapitein heeft een nieuwe manier van werken geïntroduceerd. De machinekamer onderhoudt niet alleen de machine, maar heeft nu ook invloed en belang in de richting. Hoe eerder op de bestemming, des te minder brandstof en slijtage. En nu? Ben je nu volledig stuurloos, is je baan als stuurman voorbij? Moet je nu naar de machinekamer gaan schreeuwen wat je wilt of driftig tegen gaan sturen? Nee, de kunst van Agile is juist de samenwerking opzoeken in zelfsturende teams. Letterlijk stuurt hier de machinekamer. Maar weten ze waar ze heen moeten? Hebben ze sonar voor ondiepe stukken? Is er een kaart met de vaargeulen of zien ze ander verkeer? Nee. En daar ligt precies jouw kracht! In plaats van opdrachten opvolgen ga je communiceren; samenwerken naar een gezamenlijk doel. Het team in de machinekamer toont initiatief, is betrokken bij het doel en de rit er naar toe. Waar was die hele verandering eigenlijk voor nodig? We gingen toch de goede kant op? Waar het mis ging in deze verandering is dat het management zelf niet veranderde. Wantrouwen zit vaak diepgeworteld in een organisatie, en dat gaat beide kanten op. Als het om vertrouwen gaat, citeer ik uit mijn vorige blog: “Leg het probleem neer bij diegenen die de kennis en kunde hebben om zich het probleem eigen te maken om met een technisch zuivere oplossing te komen.” Dat vraagt om vertrouwen. Kennis vanuit de praktijk, werkprocessen en ervaring liggen bij jou als werknemer. Je manager moet er voor zorgen dat jij je werkt kunt doen, kunt blijven doen en moet draagvlak creëren voor verandering. En dat is waar het vaak misgaat. De aansturing wil sterk in control blijven omdat er gebrek aan vertrouwen is. Toch weer die baas, die kapitein, die het niet goed doet. En daar heb jij het fout, werk jij nou al zo lang bij dit bedrijf? Ga tegen die manager in, daag hem/haar uit in het enthousiasme om te veranderen. Jij hebt de kennis, de ervaring en mede de controle. Want veranderen om het veranderen doet niemand goed. Verandering om verandering, in mijn optiek , kan alleen goed zijn om in beweging te blijven. Stilstand is achteruitgang. Maar zorg er voor dat de verandering nuttig is en zinvol. Daar schort het vaak aan in communicatie tussen management en werknemer. De manager ziet het nut niet om te vertellen en de werknemer ziet het nut niet om te vragen. Agile is niets voor jou, als je alle verantwoordelijkheid van de Agile transitie bij je leidinggevende neerlegt. Natuurlijk is het zijn/haar taak om de transitie zo goed mogelijk te begeleiden en jou te informeren. Zonder toewijding van het management geen resultaat, maar idem voor de werknemers. Het is jouw taak om die samenwerking aan te gaan.
